Nach über 30 Jahren in Unternehmen und unterschiedlichen Management-Funktionen war es eine „Sternstunde“ für mich im letzten Jahr in die Welt von „Positive Leadership“ einzutauchen. Sooooo stark ist die Prägung, sich mehr mit den Schwächen auseinander zu setzen als auf die Stärken zu schauen. Logisch, da sich die Wirtschaft über Produktivität definiert und die ständige Optimierung die volle Aufmerksamkeit des Managements auf sich zieht. Offensichtlich ist es fast ein Gesetz, daß man die Optimierung am besten erreicht, wenn man an den Schwächen arbeitet.

Was fürs Produkt gilt, gilt nicht…

Wenn z.B. ein Produkt nicht optimal funktioniert, ein Service bei Kunden für Verwirrung sorgt und ein interner Prozess nicht stimmt, dann sollte der natürlich sofort beseitigt werden! Der Effekt ist riesig, wenn das Problem gelöst wurde. Und aus Perspektive des Unternehmen gilt es vermutlich immer, auf diese Schwächen zu schauen und diese möglichst schnell zu beseitigen. Aber das heisst nicht automatisch, dass sich auch die Mitarbeiter mit den eigenen Schwächen auseinander setzen müssen. Ist nicht gerade die Arbeitsteilung eine der grossen Errungenschaften der Wirtschaft? Wie wäre es mit einer Stärkenteilung im Unternehmen?

Täglich grüsst das Murmeltier…und wird immer müder?

Es ist auch nicht grundsätzlich falsch an den Schwächen zu arbeiten. Nur muß man sich im Klaren sein, dass das meistens nicht so locker von der Hand geht. Wer sich mit Persönlichkeitsentwicklung beschäftigt, der kennt das aus eigenen Erfahrungen oder bei der Führungsarbeit mit Mitarbeitern: Man kommt immer und immer wieder an die gleiche Stellen hin. Die Fortschritte sind oftmals klein, sehr mühsam und mit einem sehr großen Aufwand verbunden. Für viele wird das dann eine Durststrecke, die viel Aufmerksamkeit, noch mehr persönliche Disziplin und externe Unterstützung erforderlich macht.

Der Pinguin in seinem Element

Eine ganz andere Perspektive entsteht, wenn wir führungsseitig über Positive Leadership an die Bausteine der Positiven Psychologie anknüpfen. Seligmann hat zur Jahrtausendwende wissenschaftlich die Grundlagen geschaffen, was unserem Wohlbefinden zuträglich ist. Und das sollte man auch auf das berufliche Umfeld übertragen, da wir damit 50% unserer Wachzeit verbringen. Man erkennt dann auch schnell, was unserem Wohlbefinden nicht zuträglich ist. Aus Sicht meiner eigenen Führungserfahrung finde ich den Ansatz über die 24 Kernstärken zu gehen sehr einleuchtend. Dabei hilft auch die Pinguin-Analogie. Er bewegt sich an Land mühsam und ziemlich hilflos. Hat Flügel, kann nicht fliegen und stolpert dafür am Ufer entlang. Bis zu dem Zeitpunkt in dem er in das Wasser eintaucht! Scheinbar mühelos gleitet er dort durch das Wasser. Ganz unterhaltsam bringt Eckart von Hirschhausen das in dem Video auf den Punkt. Die resultierende Frage könnte sein: Was ist denn mein Element?

Was tun, wenn meine Stärken nicht zu meiner Stelle passen?

Upppsss… ich erkenne, dass ich an der Stelle, an der ich aktuell bin, meine Stärken nicht einbringen kann?  Ist doch klar, da gibt es 2 Möglichkeiten: Ich passe die Stelle so an, dass sie besser zu mir passt. Oder ich suche mir eine Stelle, die besser zu mir passt. Das widerum ist vermutlich zu radikal gedacht!

Allein die Kenntnis von meinen Stärken bewirkt schon etwas bei mir und meiner Wahrnehmung. Plötzlich zu erkennen, warum mir die eine oder andere Aufgabe nicht so leicht von der Hand geht?  Vielleicht gibt es Möglichkeiten im Team, dort die Stärken von Kollegen einzubinden. Vermutlich gibt es genug Möglichkeiten, sich zusätzlich entlang von Stärken in dem Umfeld einzubringen. Heisst, es entstehen Möglichkeiten, seinen Alltag neu aufzumischen. Letztendlich gilt es später abzuwägen, ob ich mich mit der Mischung der Aufgaben wohl fühle und meinen Frieden finde. Durch die bessere „Ortskenntnis“ ist auf jeden Fall eine fundiertere Entscheidung möglich.

Positive Leadership – Alles nur Schönfärberei?

Das grösste Gegenargument, welches mir immer wieder begegnet: „Wie soll es denn Weiterentwicklung geben, wenn man nur über Stärken spricht.“ Das zeigt letztendlich genau die Prägung, die in der Wirtschaft (noch) vorherrschend ist. Natürlich beschäftigen wir uns bei Positive Leadership ständig mit Herausforderungen, Problemen und Defiziten im Unternehmen.

Der wesentliche Unterschied ist aus meiner Sicht, dass wir uns immer wieder fragen, wer für die anstehenden Aufgaben seine Stärken wie einbringen kann. In Unternehmen wird das oftmals erschwert, wenn Aufgaben und Verantwortungen in Stellenbeschreibungen fest fixiert sind. Und Mitarbeiter diese vorgeschriebenen Stellen dann komplett ausfüllen müssen. Oder vielleicht dann so tun müssen, als könnten sie das. Sonst droht der Gesichtsverlust.

Es steckt eine große Kraft darin, wenn alle Beteiligten ein gemeinsames Verständnis davon haben, was wer beitragen kann. Dadurch wird auch sichtbar, was wem weniger liegt. Bin ich in meiner Stärke, kann ich mit Belastung sehr umgehen – man blüht auf. Bin ich nicht in meiner Stärke, dann ist die Überforderung die Folge und man geht ein wie eine Primel.

Klingt interessant, aber…

Zu neuen Ansätzen gibt es immer noch viele Fragen. Jedes Unternehmen / Team kann bei Positive Leadership aus dem Vollen schöpfen, um das herauszuziehen, was zur Organisation, zur Kultur und den handelnden Personen passt. Wir stehen gerne für ein unverbindliches Kennenlernen zur Verfügung:

Udo Möbes, udo@moebes.de oder telefonisch (+4915254561004) oder
Dr. Markus Strauch, kontakt@markusstrauch.de oder telefonisch (+497617691630)

In meiner Kolumne „Ja ist denn schon wieder… „ behandle ich ein Thema, welches immer zum Jahreswechsel aufkommt.

Einerseits die Überraschung, warum das Jahr auch schon wieder so schnell herumgegangen ist. Anderseits das grosse Paket an Vorsätzen, welches man sich gerne zum Jahresanfang schnürt. Um sich immer wieder aufs Neue genau an dem Änderungsbedarf verhebt.

Abgeschlossen wird die Kolumne mit einer kleiner Bastelanleitung für Selbst-Coaching zum Jahresende.

Verlinkung zum Originalbeitrag auf auf Netzwerk Südbaden, erschienen im Heft 12/2019:

Falls meine Kolumne Sie angesprochen hat oder Sie konkrete Fragen haben, dann freue ich mich über Feedback und Ihre Kontaktaufnahme per Mail.

 

In meiner Kolumne „Teambuilding geht durch den Magen“  spanne ich als Coach den Bogen, dass es immer wieder interessant zu beobachten ist, wie schnell es kompliziert wird, wenn sich Teams an Aufgaben heranmachen. Insbesondere wenn die Aufgaben unklar sind. Zum Beispiel beim Bereichsleiter-Meeting, zu dem man sich nur einmal im Monat trifft.

Der interessante Gegensatz kann dann sein: Geht die gleiche Gruppe mal miteinander kochen, klappt das hingegen vergleichsweise gut. So schafft das Team ein anschauliches Beispiel, welches man in der Folge als Referenz für die gute Zusammenarbeit heranziehen kann. Was kann man von der Küche für den Besprechungsraum lernen?

Verlinkung zum Originalbeitrag auf auf Netzwerk Südbaden, erschienen im Heft 11/2019:

Falls meine Kolumne Sie angesprochen hat oder Sie konkrete Fragen haben, dann freue ich mich über Feedback und Ihre Kontaktaufnahme per Mail.

 

Anmerkung: Die ist eine Geschichte aus der Broschüre „Kontextwechsel – Arbeiten in und mit der Natur“ von Christian Maier & Udo Möbes. Die Vollversion (116 Seiten) ist hier kostenlos anzufordern.

Drei Jahre nach der Unternehmensgründung war die Firma auf knapp 70 Mitarbeiter angewachsen. Das lag einerseits am boomenden Umfeld in der Ökobranche, aber sicherlich auch am Engagement einzelner Mitarbeiter. Und so manches, was bisher einfach funktioniert hatte, musste inzwischen geplant und genauer koordiniert werden. Der Gesprächsbedarf hatte in vielen Bereichen spürbar zugenommen. Dies führte bei manchen Kollegen immer wieder zu Unmut: Das dauert zu lange! Man hatte manchmal den Eindruck, dass es im Unternehmen zwei unterschiedliche Strömungen gab: Die einen vermissten Geschwindigkeit und Flexibilität, die anderen suchten nach mehr Ordnung und standardisierten Prozessen. Was konnte man da tun?

Die Geschäftsführung hatte erkannt, dass es wichtig war, sich mit der Führungsmannschaft zu einer Klausur zurückzuziehen und ein gemeinsames Verständnis zum Thema „Wachstum und der Beitrag als Führungskraft“ zu erarbeiten.

Es war nicht überraschend, dass das Öko-Unternehmen sich für einen Bio-Erlebnis-Bauernhof als Location entschieden hatte: für den Haberjocklhof in Schwärzenbach inmitten des Hochschwarzwalds. Neben den guten Tagungsbedingungen gab es hier allerhand Natur und Tiere zu erleben. Ein paar Mitarbeiter konnten es nicht erwarten, morgens das Vieh auf die Weide zu begleiten. Aber das war nicht die einzige Attraktion, die es am Haberjocklhof zu entdecken gab.

Als Auftakt am Morgen war ein gemeinsamer Spaziergang durch die umliegenden Wiesen und Wälder angesetzt. Dabei begegnete die Gruppe geplant-zufällig einem Förster, der einen kleinen Vortrag zum Thema „Wachstum in der Natur“ hielt. Sinngemäß sagte er etwa Folgendes:

Das Wachstum in der Natur verläuft nicht linear, in dem Sinne, dass nach einem Zehntel der Zeit auch ein Zehntel des Endergebnisses vorhanden wäre. Im Gegenteil, längere Zeit geschieht scheinbar gar nichts, dann beginnt es sehr langsam, um sich dann irgendwann exponentiell zu beschleunigen.

Wenn Sie eine Eichel einpflanzen, fängt diese nicht gleich an zu wachsen – man spricht von der Keimungszeit. Wenn die Zeit reif ist, entwickelt sich das erste Blättchen, dann das zweite und nach einem Jahr ist die junge Eiche gerade einmal rund 5 Zentimeter hoch. Aber niemand würde an dem steten Wachstum zweifeln und denken: Wenn das so weitergeht, wird das nie etwas …!

Bei unserer gewohnten Vorgehensweise in der Wirtschaft wird jedoch alles in Zeit- und Mengeneinheiten eingeteilt. So soll nach einem Drittel der Zeit auch ein Drittel des Resultats sichtbar sein. Das hat die fatale Folge, dass vom ersten Moment an gedrängt und Zeitdruck ausgeübt wird. Da ist keine Zeit, etwas anzulegen, den Boden zu bereiten, abzuwarten, dass sich etwas entfalten und reifen kann. So wird aus der natürlichen Wachstumskurve eine unnötige Leidenslinie. Das macht nicht nur viel weniger Spaß, es kommt auch weniger dabei heraus. Dabei müsste man nur die erste Zeit des scheinbaren „Nichts passiert“ verstehen, aushalten und richtig nutzen.

Um einen eingepflanzten Samen zum Wachsen zu bringen, wirkt man also nicht direkt auf diesen ein, sondern geht selbstverständlich davon aus, dass er wachsen wird, wenn die Rahmenbedingungen stimmen. Dazu gehören guter Boden, Wasser, Wärme, Licht und Nahrung.

Der Boden gibt Sicherheit und Halt, Wärme und Wasser wecken das schlummernde Potenzial, das Licht liefert die Energie für den Wachstumsprozess und die Nahrung nährt das Wachstum.

Dann lässt sich Erfolg nicht vermeiden. Sie können ja, wenn Sie jetzt weitergehen – einmal überlegen, wie und ob sich das auch auf Ihre Arbeit übertragen lässt. Denn die Zeit, die man dabei am Anfang scheinbar verliert, holt man später um ein Vielfaches wie- der herein. Also, wie sieht es bei Ihnen aus mit dem nahrhaften Boden, mit einer guten Verwurzelung und dem Warten auf den richtigen Moment? Wie sind Ihre Wachstumsbedingungen und vor allem Ihr Vertrauen, dass es wachsen wird?

Während wir langsam zurückgingen, gab es viele angeregte Diskussionen darüber, was in einem Unternehmen „guter Boden, Wasser, Wärme, Licht und Nahrung“ bedeuten könnten und welche Rolle die Führungskräfte zu übernehmen hätten.

Am Ende des Workshops gab es nicht Tabellen und To-do-Listen auf einer Flipchart, sondern ein großes Wandbild, in dem schematischh das Wachstum im Unternehmen, die Voraussetzungen und die Rolle der Führungskräfte beschrieben wurden.

Dabei war die zentrale Erkenntnis, dass es nicht die Aufgabe der Führungskräfte ist, das Tempo hoch zu halten („Druck zu machen“), sondern viel mehr, die Kontrolle loszulassen, die optimalen Rahmenbedingungen zu schaffen und dann auf den natürlichen Wachstumsprozess zu vertrauen. Das erleichterte einige Kollegen.

Andere Kollegen, die von Anfang an dabei waren, brachten zum Ausdruck, dass sie unsicher seien, ob das wirklich so funktioniere. Die Geschäftsführung zeigte sich mit dem Diskurs sehr zufrieden, auch mit dem „organischen“ Führungsverständnis. Aber auch die kritische Perspektive der alten Hasen sei sehr wertvoll und wichtig für die erfolgreiche Umsetzung. Die gemeinsame Absprache war, ab sofort die Führungsarbeit an einem organischen Prinzip auszurichten. Alle drei Monate solle in diesem Kreis besprochen werden, was umgesetzt worden sei, was gut funktioniert habe und was verbessert werden könne.

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Weitere Geschichten zu Wander-Coaching und der Arbeit mit Teams in der Natur finden Sie in der Broschüre „Kontextwechsel – Arbeiten in und mit der Natur“. Vollversion (116 Seiten) hier kostenlos als Download erhältlich.

Weitere Beiträge:

In meiner Kolumne „Konstruktive Streitkultur“ vertrete ich  die These, dass vor lauter Sorge um die Harmonie in Unternehmen das inhaltliche Streiten verlernt wurde.

Interessant dabei ist vielleicht: Welchen Beitrag habe ich selbst als Mitarbeiter oder Führungskraft daran, dass es in meinem Umfeld mehr oder nur weniger gestritten wird? Vielleicht bleiben da Ideen und Vielfalt auf der Strecke? Und Unausgesprochenes schwelt vor sich hin?

Verlinkung zum Originalbeitrag auf auf Netzwerk Südbaden, erschienen im Heft 10/2019:

Falls meine Kolumne Sie angesprochen hat oder Sie konkrete Fragen haben, dann freue ich mich über Feedback und Ihre Kontaktaufnahme per Mail.

 

In meiner Kolumne  „Auf der anderen Seite ist das Gras grüner“ behandle ich das Thema Jobwechsel.

Bei dem ersten Thema geht es um Veränderung im Job. Die Herausforderungen beim Jobwechsel bis zum lang angepeilten Ruhestand. Welche Gedanken treiben uns dabei an? Was kann ich in dieser Phase noch über mich selbst herausfinden?

Und wie kann ich es verhindern, dass mich nach kürzester Zeit nach einer herbeigesehnten Veränderung die gleiche Unzufriedenheit wie vorher packt?

Verlinkung zum Originalbeitrag auf auf Netzwerk Südbaden, erschienen im Heft 09/2019:

Falls meine Kolumne Sie angesprochen hat oder Sie konkrete Fragen haben, dann freue ich mich über Feedback und Ihre Kontaktaufnahme per Mail.

 

Ich freue mich sehr darüber, dass meine Kolumne in dem regionalen Wirtschaftsmagazin Netzwerk Südbaden jeweils monatlich erscheint. Ich nutze diese Kolumne nutzen, um jeweils relevante Themen aus dem Wirtschaftsleben meine Perspektiven und Erfahrungen aus meinen Business Coachings einfliessen zu lassen.

Vielleicht beschäftigen sich Leser des Wirtschaftsmagazins gerade mit dem gleichen Thema oder ähnlichen Gedanken? Hier die Übersicht:

Kolumne #1 – „Auf der anderen Seite ist das Gras grüner (Berufliche Veränderung)“

Bei dem ersten Thema geht es um Veränderung im Job. Die Herausforderungen beim Jobwechsel bis zum lang angepeilten Ruhestand. Welche Gedanken treiben uns dabei an? Und was kann ich in dieser Phase noch über mich selbst herausfinden? Was erwartet mich nach der herbeigesehnten Veränderung?

Kolumne #2 – „Konstruktive Streitkultur“

Die These ist, dass wir vor lauter Sorge um die Harmonie in Unternehmen das inhaltliche Streiten verlernt haben. Interessant dabei ist vielleicht: Welchen Beitrag habe ich als Führungskraft daran, dass es in meinem Umfeld mehr oder nur weniger Ideen-Vielfalt gibt? Und Unausgesprochenes vielleicht vor sich hin schwelt?

Kolumne #3 – „Teambuilding geht durch den Magen – Warum kochen leichter fällt als sprechen!“

Als Coach ist es immer wieder interessant zu beobachten, wie schnell es kompliziert wird, wenn sich Teams an Aufgaben heranmachen – besonders wenn die Aufgaben unklar sind. Zum Beispiel beim Bereichsleiter-Meeting, zu dem man sich einmal im Monat trifft. Vergleichsweise gut klappt dann ein Koch-Event und dieser kann dann wunderbar als Referenz für die gute Zusammenarbeit herangezogen werden.

Kolumne #4 – „Ja ist denn schon wieder… mit Bastelanleitung zum Selbst-Coaching!“

Da behandle ich ein Thema, welches immer wieder zum Jahreswechsel aufkommt. Einerseits die Überraschung, warum das Jahr schon wieder so schnell herumgegangen ist. Anderseits das grosse Paket an Vorsätzen, welches man sich dann gerne zum Jahresanfang schnürt. Um so dann immer wieder aufs Neue genau sich an dem Änderungsbedarf zu verheben.

Abgeschlossen wird die Kolumne mit einer kleiner Bastelanleitung für Selbst-Coaching zum Jahresende.

 

Ich freue mich sehr über Feedback & Gedanken zu meiner Kolumne – gerne per Mail

Wer das regionale Wirtschaftsmagazin in Zukunft gedruckt auf dem Schreibtisch haben möchte, hier klicken… 

 

Weitere Themen aus meinem Blog:

Vorneweg: Es gibt nicht DEN EINEN idealen Ort für ALLE Workshops. Der Ort sollte auf die jeweilige Intention  des Workshops ausgerichtet sein. Als Moderator bin ich gut beraten, mich um die Auswahl des Ortes intensiv zu kümmern.

Vielleicht helfen die nachfolgenden Perspektiven, eine geeignete Workshop-Location zu finden:

Geeignet für operative Aufgabenstellungen:
Geht es in dem Workshop um operative Themen, dann muß man nicht zwingend extern sein. Es spricht vieles dafür, den Workshop direkt im Unternehmen zu machen. WARUM? Die Sollbruchstelle ist oftmals die Umsetzung der Workshop-Ergebnisse im Alltag. Ein „Bruch“ zwischen „Entstehungs-Ort“ und „Umsetzungs-Ort“ kann die Transformation durchaus erschweren. Die HERAUSFORDERUNG bei einem internen Workshop ist, darauf zu achten, dass die Störfaktoren reduziert werden. Die Störuzngs-Klassiker sind: Die Teilnehmer werden in den Pausen von anderen Kollegen angesprochen, lesen in den Pausen schnell ihre E-Mails oder werden in dringenden Angelegenheiten auch mal spontan abgezogen.

Hilfreich für kreative Fragestellungen:
Wenn es darum geht, aus den gewohnten Arbeits- und Denkweisen auszubrechen, ist eine externe Location sehr hilfreich. WARUM? Man kommt aus dem Arbeitsalltag und der Gewohnheit heraus. TIPP: Hier kann man gut mit Kontrasten arbeiten! Liegt das Büro im ländlichen Raum im Grünen, dann kann ein urbanes und städtisches Umfeld inspirieren. Sitzen die Kollegen normalerweise in einem Bürogebäude im 4. Stock, dann kann vielleicht ein Bauernhof, ein Atelier oder etwas Naturnahes entsprechende Inspiration bieten. Das gilt auch für Arbeitsmaterialien, z.B. viel Platz und Aufhängeflächen, was oftmals in Büros so nicht vorhanden ist.

Voraussetzung für persönliche Themen:
Für eine vertrauliche Aussprache ist der verglaste Besprechungsraum auf der eigenen Büroetage vermutlich nicht geeignet. Zusätzlich zu den normalen Störfaktoren bei internen Veranstaltungen, kommt dann noch der Aspekt dazu, sich „unter Beobachtung“ zu fühlen. Für diese Aufgabenstellung hilft ein Ort, an dem sich die Teilnehmer möglichst ungestört bewegen können und sich unbeobachtet fühlen. Bucht man sich in einem grösseren Tagungshotels ein, empfiehlt es sich darauf zu achten, wie der Raum liegt und ob andere Veranstaltungen gleichzeitig stattfinden. Oder  man sich das Hotel mit einer Busreise-Gesellschaft teilen wird. Tipp: Für Themen bei denen es um die Selbsterfahrung & persönliches Feedback geht, sollte man genug Zeit für die Themen und den Aufenthalt (Übernachtungen) vorsehen. Während dem Schlafen finden in unserem Gehirn Prozesse statt, die das Erlebte dann verarbeiten und aufräumen können.

Der Tagungs-Ort ist noch keine Geling-Garantie:

Bei allen Überlegungen zum optimalen Workshop-Ort ist zu beachten: Mit dem Ort alleine ist es noch längst nicht erledigt! Ein Ort kann unterstützen, aber wird nicht den Erfolg des Workshops garantieren. Wichtiger ist, ob die Intention und das Ziel des Workshops klar ist, ob das Zeitfenster und die ausgewählten Methoden zu den Aufgaben passen und die richtigen Teilnehmer dabei sind und diese wissen, was auf sie zukommt. Das alles sollte in der Vorbereitung geklärt sein. In unserem eigenen Seminarhaus können wir immer wieder beobachten, dass – vermutlich wie bei internen Meeting – die Laptops aufgeklappt und Smartphones genutzt werden. Als Moderator kann ich nur empfehlen, das entweder schon im Vorfeld oder spätestens dann im Workshop zum Thema zu machen.

Beste Praxis für die Vorbereitung:

In meinem Moderations-Trainings empfehle ich den Teilnehmern, sich den Ort vorher anzuschauen. Wenn man in dem Raum steht, dann merkt man schnell, wie der Raum passt und was das für die Vorgehensweise bei dem Workshop bedeuten kann. Eine schöne Begleiterscheinung ist dann dann, dass man selbst sicherer ist, was auf einen zukommt. Ein Fragezeichen weniger! Falls der Kunde und der Raum zu weit ist, dann kann man sich beim Kunden einen Verbündeten suchen, der sich darum vor Ort kümmert und einen mit entsprechenden Bildern und Videos (auch live mit Facetime / Skype) versorgen kann.

Unabhängig vom Ort: Walk & Talk.
Egal, ob der Workshop nun intern oder extern ist. Als wirkungsvollen Baustein in einem Workshop empfehle ich einen „Walk & Talk“. Idealerweise im Grünen. Aber selbst die Runde um den Block kann manchmal etwas Neues entstehen lassen. Anstatt  noch länger in einem Raum über ein Problem zu brüten. Weiterführende Infos & Tipps zu Walk & Talk hier…

Beispiele von geeigneten Locations im Hochschwarzwald findet man in dieser Broschüre „Kontextwechsel – Arbeiten in und mit der Natur“ (Download PDF). Auf Wunsch sende ich auch gerne eine gedruckte Version zu. Oder auf dieser Website findet man eine Beschreibung der Locations im Hochschwarzwald.

Selbständiger Berater, Trainer & Business-Coach (Start 2016)

  • Begleitung von Change-Prozessen in verschiedenen Unternehmen (Schwerpunkt mittelständische Unternehmen)
  • Coaching von GF-Teams im Kontext von Strategie, Change-Management, Führung, Kommunikation & Unternehmenskultur
  • Einzel-Coachings von Unternehmern, GFs und Führungskräften
  • Konzeption & Moderation von strategischen und operativen Workshops (von 5-20 Teilnehmer)

Seminarhaus Saiger Lounge – (Gründung 2015) >Website

  • Entwicklung Konzept & Geschäftsmodell (Start 2013)
  • Planung & Sanierung eines Schwarzwald-Cafes (2013-2015)
  • Markteinführung, Vermarktung und laufender Betrieb (ab 2015)

Virtual Identity / 180 MA in Freiburg, München & Wien (ges. 16 Jahre) >Website

  • Unternehmer, Gesellschafter & Vorstand
  • Berater in unterschiedlichen Digitalprojekten (Siemens, Allianz, HVB, Lufthansa, Evonik, OSRAM, Festo, Haufe-Lexware, Sano, TUI, …)
  • Erfahrungen aus >100 Workshops in Moderation mit Führungs- und Projektteams.
  • Praktische Erfahrungen zu flexiblen und selbstorganisierten Teammodellen, flachen Hierarchien, Lernkultur und zu Meeting-Gestaltung und Kultur.
  • Durchführung von internen Trainings an den Standorten Freiburg, München und Wien zu Feedback, Kommunikation und Workshop-Moderation.

Alltoys / GF (1 Jahr)

  • Einstieg in der Start-up Phase
  • Entwicklung der Prozesslandschaft
  • Konsolidierung nach Rückzug der Venture-Capitals (New Economy Krise)

Haufe Mediengruppe (11 Jahre) >Website

  • Ausbildung zum Verlagskaufmann
  • Teamleiter, dann Gesamt-Marketingleiter (50 MA)
  • Digitalisierung Produktformen (vom Loseblattwerk > CD-ROM > Online)
  • Digitalisierung der Vermarktung (vom Direct Mail zu Digital Selling)
  • Leiter Taskforce mit neuem Geschäftsmodell

Ausbildung

  • Metallblasmusikinstrumentenbauer (1984-1987)
  • Verlagskaufmann (IHK / 1989-1992)
  • Marketingfachkaufmann (AKAD / 1995-1996) >Website
  • Dipl. General Management (SGMI) zu Change-Management (St.Gallener Management Institut – 1999-2000) >Website
  • Trainings & Coachings (Lanzdorf – Akademie für wertebasierte Unternehmensführung – 1997-heute) >Website